1009 TRIBUNAL CANTONAL CT07.021200 26/2011/FAB COUR CIVILE _________________ Audience de jugement du 28 janvier 2011 __________________________________ Présidence de M. MULLER, président Juges : M. Bosshard et Mme Byrde Greffière : Mme Bron * * * * * Cause pendante entre : N.________ (Me N. Saviaux) et A.________ SA (Me C. Wilhelm)
- 2 - - Du même jour - Délibérant immédiatement à huis clos, la Cour civile considère : Remarques liminaires: V.________, directrice des ressources humaines de la défenderesse à Lausanne depuis le mois de mars 2006, a été entendue en qualité de témoin dans la présente cause. Elle a participé à la décision de licencier le demandeur et déclaré avoir répondu à un certain nombre de questions pour la préparation de la procédure. En outre, ce témoin travaille encore au sein de la défenderesse à un haut niveau décisionnel. Compte tenu de son implication dans la procédure, ses déclarations ne seront pas tenues pour probantes, à moins d'être corroborées par d'autres éléments du dossier. R.________, vice-président chargé des finances de la défenderesse, basé au Québec durant la période pendant laquelle le demandeur était employé de la défenderesse, et actuellement viceprésident chargé des finances de la division internationale à Lausanne, a également été entendu comme témoin. Alors qu'il occupait une des fonctions dirigeantes au sein de la défenderesse, ce témoin a participé à la décision de licencier le demandeur. Il occupe d'ailleurs encore une fonction dirigeante au sein de la défenderesse. Compte tenu de ses relations avec une des parties et de son implication dans la procédure, ses déclarations ne seront pas tenues pour probantes, à moins d'être établies par d'autres preuves figurant au dossier. A.________, directeur financier pour la division internationale de la défenderesse au moment des faits et occupant encore actuellement une fonction dirigeante au sein de la défenderesse, a été entendu comme témoin en cours d'instruction. Il ressort de l'instruction du dossier qu'en tant que supérieur du demandeur, il a participé à la décision de licencier
- 3 celui-ci. Compte tenu de ses relations avec une des parties et de son implication dans la procédure, ses déclarations ne seront pas tenues pour probantes, à moins d'être corroborées par d'autres éléments du dossier. E n fait : 1. A.________ SA Canada a transféré son siège européen de [...] à [...] le 1er octobre 2005. A cet effet, une équipe avec des employés de plusieurs nationalités reflétant la nature paneuropéenne et internationale du groupe a été constituée. La défenderesse A.________ SA est une société anonyme dont le siège social est à [...]. Elle œuvre dans le domaine de la conception, la fabrication, la commercialisation et la distribution de véhicules récréatifs et utilitaires tels que les moto neiges, moto marines, bateaux de sport, moteurs hors-bord et véhicules tous terrains. Elle est une entreprise qui mentionne dans ses valeurs l'équilibre travail-famille. Dans le cadre de la création de la nouvelle structure de la défenderesse, le demandeur N.________ a été approché et recruté par la société de recrutement Michael Page à Genève. Le poste à pourvoir était celui de chef des finances sous la direction de S.________, directeur financier européen. Quand la décision de recrutement a été prise, le demandeur a eu un entretien avec le directeur général de la défenderesse, Z.________, et le directeur des finances, S.________. Le demandeur a insisté sur divers points dont notamment le fait qu'il souhaitait avoir un bras droit chef comptable et que son rôle à lui était de superviser et de gérer une équipe, mais pas de passer la plupart de son temps à effectuer un pur travail comptable. Tant S.________ que les recruteurs de Michael Page ont confirmé au demandeur que tel serait bien le cas. Cela correspondait à son cahier des charges, mais il devait toutefois pouvoir mettre la main à la pâte si nécessaire. Avant la décision finale de la défenderesse, le demandeur a effectué une évaluation psychologique à Paris, auprès de Business Psychologie. Cette évaluation mentionne ce qui suit:
- 4 - " A noter que durant l'entretien, N.________ a clairement notifié qu'il lui était nécessaire d'avoir des activités sportives quotidiennes afin d'être performant au travail. Ainsi, l'énergie que N.________ pourra mettre à la réalisation de son travail dépendra de sa motivation ainsi que de sa capacité à équilibrer ses activités professionnelles et personnelles."
- 5 - 2. Le 5 juillet 2005, les parties ont signé un contrat de travail dont la teneur est la suivante: " CONTRAT DE TRAVAIL Entre A.________ SA (la "Société") et N.________ (l'"Employé") (…) 1. FONCTION ET SECTEUR D'ACTIVITE L'employé est employé en tant que Finance Manager. La société a le droit de déterminer les tâches et les responsabilités de l'employé qui sont en accord avec sa formation et ses connaissances. 2. HIERARCHIE L'employé est rattaché au Directeur Financier. 3. CONFLIT D'INTERETS L'employé ne doit pas exercer des activités qui pourraient représenter un conflit d'intérêts compte tenu de sa position au sein de la société. En particulier, l'employé ne doit pas opérer, travailler ou participer à des affaires qui seraient en concurrence avec la société. Les investissements dans les sociétés en concurrence avec la société ou qui sont en affaires avec celle-ci doivent faire l'objet d'une approbation préalable du Directeur Général de [...] SA. 4. TERME ET DEBUT DU CONTRAT Ce contrat de travail est conclu pour une durée indéterminée. L'employé devra commencer son activité le 1er septembre 2005. Les deux parties peuvent mettre un terme à ce contrat de travail
- 6 avec un préavis de trois mois, pour la fin d'un mois. Dans le cas où c'est la société qui a mis un terme au contrat de travail, la société peut à n'importe quel moment pendant la période de préavis de trois mois relever l'employé de ses fonctions et lui payer le montant restant qui lui est dû jusqu'à la fin du préavis. 5. HORAIRES DE TRAVAIL, ACTIVITES TEMPORAIRES L'employé doit consacrer toute sa capacité de travail à la société. L'employé ne doit s'engager dans aucune activité à temps partiel, rémunérée ou non, sans l'accord préalable du Directeur Général de [...]. Les autres activités à temps partiel, si elles impliquent l'utilisation des infrastructures de la société avec ou sans personnel, requièrent l'approbation écrite du Directeur Général de [...]. 6. SALAIRE Le salaire brut s'élève à CHF 155'000.-- par année, payable en treize mensualités. Ce montant inclut toute compensation pour des heures supplémentaires. 7. BONUS L'employé reçoit de la société un bonus qui sera garanti sur une base discrétionnaire. Les détails du programme de bonus sera présenté à l'employé sur une base annuelle. 8. DEPENSES ET FRAIS DE REPRESENTATION La société couvre toutes les dépenses raisonnables (dépenses de voyage et hôtel, dépenses pour les invitations, etc.) qui sont en lien avec les activités de l'employé pour la société, ceci sur présentation des quittances. 9. VEHICULE D'ENTREPRISE Pendant la durée de l'engagement, la société fournit un véhicule à l'employé. Les frais courants relatifs à l'utilisation privée du véhicule sont pris en charge par l'employé. (…) 19. DROIT APPLICABLE
- 7 - Ce contrat de travail est soumis au droit suisse.
- 8 - 20. ANNEXES Les accords et réglementations annexées à ce contrat de travail (…) en font partie intégrante. (…)." Le contrat de travail signé par le demandeur ne mentionne pas une durée de travail ou un horaire de travail déterminé. 3. Le 7 octobre 2005, la défenderesse a établi un document interne attestant de la nomination du demandeur en qualité de chef de service, finances, et relevant de S.________. Il ressort de ce document notamment ce qui suit: " N.________ est titulaire d'une maîtrise en gestion et finances de l'Université de [...]. Il a également complété un DESS en commerce et en finances internationales à l'Université de [...]. Avant de se joindre à A.________ SA, N.________ assumait la direction de la comptabilité de projets et de gestion chez [...]. N.________ a également travaillé à titre d'analyste et de contrôleur pour [...] en [...] et aux [...]. Il habite la Suisse depuis qu'il s'est joint à la [...] ([...]) en 2001, où il a dirigé le service d'information financière. N.________ s'est joint à A.________ SA le 1er septembre 2005 et relève de S.________, directeur, finances. " En tant que "chef de service, finances", le demandeur était à la tête d'une équipe composée de plusieurs employés, dont notamment: P.________, M.________, [...], Q.________, [...], [...], [...]. Il avait notamment les responsabilités suivantes: produire et monter des états financiers, réunir les chiffres pour les transmettre au siège social aux fins de consolidation et monter une équipe performante pour atteindre les objectifs fixés. Il ne pouvait cependant pas engager du personnel. Le demandeur avait une voiture de fonction et une carte de crédit au nom de la défenderesse pour les frais d'essence. 4. Le demandeur, âgé de trente-cinq ans, a débuté son emploi auprès de la défenderesse en commençant par une semaine au Canada en compagnie de S.________, pour faire la connaissance des futurs
- 9 interlocuteurs au niveau du groupe et découvrir les processus financiers. Le contact a été très bon. De par sa fonction, le demandeur bénéficiait d'une position de confiance au sein de la défenderesse. Il avait la fonction de manager financier, soit la responsabilité d'organiser le Département Finance, sous les ordres de S.________. A ce titre, il devait s'occuper principalement du budget européen de la fin d'année 2005, en collaboration avec la société au Canada, et du budget 2006. Comme il manquait des ressources, le demandeur a également dû s'occuper de multiples autres tâches, comme la comptabilité et les débiteurs. S'il avait également la responsabilité de définir les tâches de chacun des membres du Département Finance avec le directeur financier, il était cependant lui-même responsable de la répartition des tâches des personnes qui lui faisaient directement rapport au sein du service financier. L'équipe de [...] était complètement nouvelle et plusieurs personnes n'avaient pas de connaissances des systèmes utilisés. Le transfert de siège représentait un nouveau challenge pour les employés qui étaient amenés à participer au développement du bureau de [...], mais cela a impliqué un surcroît de travail. Comme tous les autres employés de la défenderesse, le demandeur le savait et l'admettait. Le premier challenge a été la mise en place du budget de la nouvelle structure et du business pour 2006. Cela a été le début de plus de trois mois d'efforts intenses. L'équipe travaillait de jour et le soir, ainsi que pratiquement tous les week-ends. Il est arrivé au demandeur de dormir à [...], car il terminait à deux heures du matin, et de dîner au bureau. S.________ a donné au demandeur carte blanche pour le budget et lui a totalement délégué cette tâche. Le problème est que le demandeur s'est retrouvé complètement détaché des autres tâches, telles que la comptabilité et la procédure. La pression était très forte relativement à ce budget à établir. Le demandeur s'est impliqué à 200 % pour construire et coordonner ce budget. Z.________ l'a mis au courant en ce qui concerne la compréhension des activités de l'entreprise en fonction de la
- 10 responsabilité des comptes rendus. Le demandeur a également travaillé avec F.________, directeur marketing, avec lequel il a modélisé toutes les politiques de prix par pays et les structures de rabais et qui lui a, à un moment, transmis le relais pour ces questions. L'équipe de [...] devait également assurer la mise en place des processus comptables et système. La pression pour fournir des chiffres était constante. 5. Le 18 octobre 2005, la défenderesse a rédigé une lettre concernant le bonus 2005 - 2006. Le demandeur a eu droit à un bonus 2005 - 2006 s'élevant à 8'364 fr., qui lui a été versé au mois d'avril 2006, donnant lieu à un bulletin de salaire du 30 avril 2006 prévoyant un versement net de 5'696 fr. 95. 6. Le 30 novembre 2005, [...], directeur marketing de la division internationale de la défenderesse, dont dépendait l'équipe de [...], a félicité le demandeur pour son travail, précisant: "Even if everyone is pushing hard and doing a great job, we see rising stars and people with huge potential. You are one of them." [...] est parti en Australie au début de l'année 2006 pour y prendre la direction de A.________ SA dans ce pays. 7. Le 19 décembre 2005, V.________, directrice des ressources humaines de la défenderesse au niveau international, a écrit ce qui suit à R.________, vice-président de la finance et comptabilité de la défenderesse, et supérieur de S.________: " M.________ me disait qu'effectivement, le reste des employés de finances sont aussi très fatigués et stressés (confirmé par S.________ et N.________). Depuis le début des activités (septembre-octobre) les employés travaillent presque tous les soirs très tard et plusieurs d'entre eux travaillent aussi le week-end pour essayer de récupérer le retard sur leur charge de travail. Cette situation m'inquiète évidemment. On peut demander aux employés de faire un surplus de travail pendant une période de temps mais pas de façon continuelle. Malheureusement, depuis qu'ils ont commencé à travailler chez A.________ SA, ils travaillent tous des heures qui ne sont vraiment pas normales. On mentionne dans nos valeurs que A.________ SA croit à l'équilibre travail-famille…. nous devrions donc être plus conséquent dans nos exigences face aux employés. S.________ travaille présentement à recruter un 2ème comptable pour partager la tâche de travail de M.________ mais d'ici à ce qu'on embauche la nouvelle personne, nous nous demandions s'il serait
- 11 possible d'envoyer une ressource (de [...] ou autre site), qui connaît SAP [ndr: logiciel "Systems, applications, and products for data processing"] et A.________ SA et qui pourrait supporter le service de comptabilité pendant quelques semaines après Noël. Si nous n'avons personne pour la supporter pendant le prochain mois je crains bien qu'elle nous quitte. J'apprécierais qu'on puisse prendre un peu de temps ensemble pour discuter de la situation et voir si on peut trouver des façons de les aider/supporter. (…)." La responsable des ressources humaines au sein de la défenderesse avait conscience de cette situation de surcroît de travail liée à la mise en place du siège de [...]. 8. A une date indéterminée, [...], président et chef de la direction de la défenderesse, a adressé la lettre suivante à tous les employés: " Depuis deux ans, nous avons fait beaucoup de progrès en ce qui a trait à l'organisation interne de A.________ SA et particulièrement au niveau de nos services financiers. Nous avions un grand défi qui était celui de passer d'un statut de groupe à celui de compagnie autonome. Il nous a fallu par exemple, créer un service de trésorerie, un service de relations avec les investisseurs et mettre en place une structure nous permettant de servir adéquatement notre nouveau conseil d'administration et son comité de vérification. Nous avons aussi dû nous engager dans un processus d'intégration de notre système de gestion, de toutes les nouvelles procédures découlant des règlementations imposées par les gouvernements comme la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis et plusieurs autres, tant au Canada qu'ailleurs dans le monde qui exigent une plus grande transparence dans la gestion des entreprises en général. Je suis satisfait de ce qui a été accompli mais il reste encore beaucoup à faire. Je félicite l'équipe des services financiers, tant celles des divisions que celles du siège social, pour leur engagement et les efforts soutenus qu'elles ont déployés au cours des deux dernières années. Je vous invite à continuer votre excellent travail. (…)." 9. Sous la pression et devant les nombreuses difficultés, ainsi que l'état chaotique de la comptabilité, la cheffe comptable, M.________, a décidé de démissionner à la fin de l'année 2005 et de quitter la défenderesse au début de l'année 2006. M.________ s'était retrouvée trop seule pour la mise en place de SAP et les nombreux problèmes
- 12 d'implantation du système et de la comptabilité. Elle avait menacé de partir si l'entreprise n'engageait pas une personne de plus pour l'aider et elle en avait assez de former des temporaires. Ce fut une des premières sonnettes d'alarme par rapport à la surcharge de travail. S.________ et le demandeur ont fait état de tous ces problèmes à A.________ SA Canada, qui avait sous-estimé l'ampleur de la tâche et la complexité de la structure européenne, principalement au niveau des systèmes et des ressources. Le système informatique était un problème constant. Lorsque de l'aide était demandée à T.________, responsable informatique, il répondait qu'il était complètement noyé dans d'autres problèmes. L'outil de travail de la défenderesse n'était pas adapté, il fallait le paramétrer. Les problèmes du système informatique étaient notamment les suivants: deux des sociétés gérées au niveau comptable n'avaient pas été "implémentées" sur le système; la comptabilité était bricolée sur Excel, d'où un travail fastidieux et une source d'erreurs; les paiements étaient passés manuellement, sans interface entre les systèmes, d'où une source d'erreurs et de travail supplémentaire; il existait un système de factoring - vente de ses créances directement à sa banque - d'où une réconciliation très complexe et une perte de visibilité de ce qui avait été envoyé et payé; il existait une réconciliation très complexe des transferts entre les compagnies, ce qui nécessitait la mise en place d'un sous-projet et des ressources en personnel pour résoudre ces problèmes; il y avait un outil de reporting "maison" mal adapté à la structure multi-pays et multi-marchés pour lequel il a fallu des mois afin de le stabiliser; il existait un manque de ressources en personnel pour faire face au volume des transactions et à la complexité de la structure; il y avait une mauvaise implantation du système SAP; il y avait un manque de formation. Il y avait également des problèmes avec la facturation. Il a fallu recruter une jeune employée temporaire qui passait sa journée à mettre les factures dans les enveloppes et à assurer le suivi des clients. S.________ a décidé de recruter un deuxième comptable pour aider M.________, en la personne de Q.________, qui a commencé son travail à la fin du mois de décembre 2005. La clôture annuelle était d'autant plus difficile que M.________, cheffe comptable, était sur le départ et que Q.________, bien que très compétent au niveau comptable, ne maîtrisait pas encore les systèmes. Toutefois,
- 13 - M.________ ayant quitté la défenderesse au premier trimestre 2006 et Q.________ ayant été absent trois mois, il y a à nouveau eu sous-effectif. Pour pallier le manque de ressources humaines, il a été fait souvent appel à des employés temporaires, dans l'urgence, mais à des moments mal adaptés, par exemple pendant les périodes de clôture. Ce recours à un personnel temporaire a accru le stress et la difficulté du travail, ainsi que le temps consacré, puisqu'il fallait former des gens en plus du travail à effectuer. Une fois formés, si ces employés temporaires restaient, cela allait mieux, mais, souvent, ce personnel temporaire quittait rapidement la défenderesse, dégoûté par la charge de travail et sa complexité. Compte tenu de l'urgence et de la pression du groupe A.________ SA, il était difficile de trouver de bons candidats. Ils n'étaient pas à la hauteur des attentes ou alors ils étaient effrayés par le rythme de travail imposé et sa complexité. H.________, consultante chez Adecco et qui s'occupait de placement de travailleurs temporaires chez la défenderesse entre 2005 et 2006, entendue comme témoin en cours d'instruction, a expliqué qu'elle avait rendu la défenderesse attentive aux nombres d'heures supplémentaires ainsi qu'au respect de la législation pour éviter des abus, et que certains collaborateurs avaient souffert d'un manque de reconnaissance. De son côté, le demandeur s'efforçait d'encourager et de motiver son équipe durant cette période difficile. Le demandeur faisait le maximum pour maintenir le moral des troupes. Après avoir terminé le budget et sans période de répit, l'équipe de [...] a dû se répartir les tâches et se plonger dans plusieurs dossiers importants telle que la clôture annuelle et son audit, le forecast de la société, la stabilisation du reporting mensuel, les outils et l'équipe. Le forecast, soit la prévision et l'estimation des chiffres, s'est avéré un processus difficile tant au niveau de l'obtention des informations qu'au niveau des outils de travail. Malgré l'arrivée de Q.________, l'équipe n'était pas vraiment capable de sortir des états financiers en temps et en qualité au niveau qu'elle aurait souhaité. Le groupe A.________ SA a envoyé de l'aide à l'équipe de [...], soit des consultants et/ou des ressources internes. Toutefois, même au niveau du groupe, les procédures n'étaient pas bien établies et l'outil de reporting était lourd, complexe et inadapté à la
- 14 structure européenne. L'équipe de [...] a réussi à stabiliser la situation et a mis en place la comptabilité de A.________ SA France sur SAP. Les journées de travail étaient très longues. A 22 heures, il est arrivé que certaines personnes travaillent encore. L'équipe mangeait souvent au bureau et travaillait les week-ends et les jours fériés pour essayer de rattraper le retard et résoudre certains problèmes. La fatigue et un certain ras-le-bol étaient perceptibles. Le dimanche 16 octobre 2005 à 14h13, le demandeur a envoyé l'e-mail suivant: " Hello Patrick, Es tu au bureau? (…)." Le même jour à 18h18, le demandeur a envoyé l'e-mail suivant: " J espere que vous avez passer un bon WE et que vous etes en pleine forme pour cette semaine qui s annonce "bien" remplie." Le dimanche 23 octobre 2005 à 12h06, le demandeur a envoyé l'e-mail suivant: " Thank you, It is clear. I will call Milos to get the Russian price list." Le même jour à 22h19, le demandeur a envoyé l'e-mail suivant: " You know that you should be already in bed, thank you !! " Le lundi 31 octobre 2005 à 19h40 et 19h55, le vendredi 4 novembre 2005 à 18h58, le dimanche 6 novembre 2005 à 12h55, 13h39 et 14h08, le demandeur a envoyé des e-mails. Ceux-ci n'indiquent pas le lieu de l'envoi, soit le bureau ou la maison du demandeur.
- 15 - Le dimanche 13 novembre 2005 à 17h08, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante: " Hello Patrick, ok, je te donne tout ça demain matin." Il a envoyé des e-mails le vendredi 2 décembre 2005 à 18h54, le jeudi 8 décembre 2005 à 19h03, le mardi 20 décembre 2005 à 19h52, le mardi 10 janvier 2006 à 19h28, le jeudi 9 janvier 2006 à 19h45, et le jeudi 12 janvier 2006 à 19h51. Le dimanche 15 janvier 2006 à 15h08, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante: " Dear All, I hope you had a great week end ! I wish you a good start in this new week. We have a lot of important deadlines in front of you mainly to close our books an to implement SAP light and improve our reporting and I am sure we will be doing well." Le samedi 21 janvier 2006 à 19h48, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante: " ça s est une bonne nouvelle ! Le plus dure (mais le plus fun) reste a faire.. le realiser !!." Le samedi 21 janvier 2006 à 19h52, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante: " J espere que le moral est bon, j imagine que les derniers changements ne sont pas evident a gerer. Je te souhaite beaucoup de reussite !! et je suis sur que tu feras un good job." Le dimanche 22 janvier 2006 à 16h56, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante:
- 16 - " I hope you ve enjoyed this wonderful WE and you ready for a new [...] Week." Le samedi 28 janvier 2006 à 10h29, le demandeur a transféré un e-mail. Il a envoyé des e-mails le lundi 30 janvier 2006 à 18h55, le lundi 13 février 2006 à 19h08, et le mardi 14 février 2006 à 19h13. Le dimanche 19 février 2006 à 21h18, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante: " I hope you had a great week and will be in good shape this morning to start a new week in [...]." Le samedi 25 février 2006 à 11h02, le demandeur a transféré un e-mail. Il a envoyé des e-mails le mercredi 1er mars 2006 à 19h42, le jeudi 2 mars 2006 à 19h25, le mercredi 3 mai 2006 à 19h42 et le vendredi 7 juillet 2006 à 19h06. Le dimanche 28 mai 2006 à 22h27, le demandeur a envoyé un e-mail dont la teneur est la suivante: " Bonne nuit, à demain." P.________, employée de la défenderesse du mois d'octobre 2005 au mois de juillet 2006, a été recrutée pour occuper la fonction de reporting analyste. Son poste était beaucoup plus comptable. Toutefois, ses connaissances dans ce domaine étaient limitées. Elle s'occupait des états financiers, mais la responsabilité de l'état financier ultime et la révision étaient de la responsabilité de ses supérieurs, le demandeur et
- 17 - S.________. Albane Jenzer a fait part de ses inquiétudes au demandeur, qui était son supérieur, s'agissant de son poste. Le demandeur lui a répondu. Il a essayé de communiquer et de trouver des solutions, mais en vain. Il a sollicité de l'aide auprès de S.________, qui, compte tenu du manque de ressources, lui a demandé d'attendre. Dès le début, le demandeur avait signalé à S.________ qu'P.________ ne ferait pas l'affaire pour ce poste et au sein de l'équipe. Elle était la personne qui a démontré le moins d'esprit d'équipe dans l'équipe du demandeur. Plusieurs fois, elle a quitté le travail en début de soirée alors que le demandeur avait besoin d'elle à son poste. Elle a été l'initiatrice de ragots et de mises en doutes des capacités de management de S.________ et du demandeur. Un conflit plus ou moins ouvert a débuté entre le demandeur et P.________. Il était dû à leurs personnalités, le style de management du demandeur et l'organisation des tâches au sein des services financiers. Cela s'est traduit par un comportement inadéquat et peu collégial de la part d'P.________. P.________ n'était pas satisfaite du demandeur et c'était réciproque. La situation est allée en se dégradant. 10. Le 21 janvier 2006, le demandeur a tenté une mise au point avec P.________. Il lui a fait part de sa déception s'agissant de son comportement des précédentes semaines. 11. Le 9 février 2006, le demandeur a été évalué par S.________ dans le cadre du programme de gestion de la performance. S.________ a indiqué ce qui suit au sujet du demandeur: " N.________ possède d'excellente capacité relationnelle avec la plupart des personnes du groupe. Il doit continuer à déléguer les tâches tout en assurant le contrôle/vérification de manière plus discrète. C'est une personne déterminée, capable de développer un outil de gestion de taille européenne avec les attentes du groupe." Le rapport d'évaluation a été uniquement signé par le demandeur et S.________, qui l'avait engagé, qui le rencontre de temps en temps et qui a de bons contacts avec lui.
- 18 - 12. Le 13 février 2006, D.________ a adressé un courrier électronique à S.________ et au demandeur, s'interrogeant d'un retard dans l'avancement du travail. Le demandeur lui en a indiqué les raisons par courrier électronique du même jour à 19h08. 13. Au mois de mars 2006, le demandeur a rédigé l'évaluation de la performance d'P.________. 14. Le 12 mars 2006, V.________ a envoyé un e-mail aux membres du Département Finance de la défenderesse, de la teneur suivante: " Vous trouverez ci-joint en annexe un exemple de description de poste que nous aimerions que vous remplissiez d'ici à jeudi, 23 mars. Ceci nous permettra de mieux comprendre «qui fait quoi» et d'avoir votre contribution au sujet de certaines mesures que nous pourrions prendre afin d'améliorer les procédures de travail aux Finances." Le but de cette démarche était de connaître le niveau de satisfaction des employés de la défenderesse au sein du Département Finance, et donc des employés dont le demandeur avait la responsabilité au sein de ce département. Cela a permis de rédiger un résumé du sondage du département finance, portant sur la description du travail et compilant les réactions des employés. Il y est notamment mentionné ce qui suit: " (…) nous comprenons que le client est important mais à la fin de la journée, nous n'avons que peu de temps pour exécuter nos tâches propres. (…) les tâches incluses dans la description initiale de mon travail me prennent peu de mon temps de travail. Elles ont été remplacées par d'autres tâches exécutées par le département finance et marketing. (…) En tant que groupe «finance», quelle tâche/fonction devrions-nous exécuter qui ne l'est pas aujourd'hui ? (…) Définir précisément les tâches (…) Soutien de la direction (…) Tâches (…) souvent partagées entre deux personnes alors qu'elles pourraient être exécutées par une seule personne.
- 19 - (…) - mettre en place et respecter la titularité des tâches de chacun. Une définition claire et une compréhension des tâches conduisent à un meilleur travail. Une personne exécute la tâche, une autre contrôle, pose des questions, demande des corrections, et ensuite nous rapportons. Malheureusement, nous ne travaillons pas de la sorte dans notre groupe. (…) Nous avons besoin de plus d'organisation. Les tâches les plus importantes sont accomplies mais souvent d'une manière dysfonctionnelle. Cela conduit à des retards au détriment des clients et à du stress pour tous. (…) Veuillez énumérer tous les programmes et procédures en relation avec votre travail qui nécessitent une clarification ? - Je pense que pour moi mes tâches sont claires. (…) Il semble que cela ne soit pas clair pour notre «management» des finances de Lausanne car ils me demandent souvent (surtout au cours des quatre premiers mois) d'exécuter des tâches qui ne me reviennent pas et sont plus en relation avec la comptabilité. (…) - Au sein de l'entreprise, il existe un problème car personne ne sait qui est responsable et pour quoi. Cela est source de confusion et personne n'est prêt à prendre ses responsabilités. (…) nos rôles au sein du département Crédit et collection sont plutôt claires mais (…) une meilleure organisation des départements nous permettra de travailler plus efficacement. - Dans mon travail, il y a un manque certain de procédure (…) il n'existe aucune liste existante d'élaboration. Il en va de même avec la manière de rentrer une donnée, aucune procédure n'existe. (…) La procédure afin d'engager du monde dans le département finance doit être clarifiée. En tant qu'employé temporaire, je n'ai jamais été clairement informé de mon statut à temps. Je ressens la même chose s'agissant des employés de la finance qui arrivent et partent sans avertissement. Cela ajoute de l'incertitude à la nouveauté du restant de la procédure. (…) Il devrait y avoir une procédure stricte afin d'améliorer l'organisation des factures de nos fournisseurs. Nous avons besoin d'une communication inter-département afin d'avoir une meilleure transmission des informations entre le service marketing et le service finance.
- 20 - (…) Avez-vous reçu une formation adéquate afin de faire votre travail ? (…) Ma formation SAP a été faite sur le vif et j'apprends avec le temps, mais je ne suis toujours pas en mesure d'utiliser tous les outils de gestion du crédit dans le système. (…) Jusqu'à maintenant, la réponse était clairement non. Je n'ai pas eu le temps de me former étant donné que j'étais tout le temps en train de courir pour respecter les délais ce qui signifie que je n'avais pas le temps de m'améliorer. (…) (…) Afin de réduire aujourd'hui la charge de travail de chacun, quelles sont vos recommandations s'agissant des actions que nous pourrions entreprendre (hormis engager de nouvelles personnes) ? Je crois que nous évoluons maintenant dans la bonne direction, en répondant à ce questionnaire au sujet de nos tâches professionnelles. Après réception des réponses, la direction du département finance devrait lister toutes les tâches existantes dans le département finance et ensuite faire une estimation du temps que ces tâches exigent sur une base mensuelle. Après cela, je propose à la direction de partager les tâches parmi les employés, sur la base des aptitudes et compétences des employés. De cette manière, chaque tâche aurait une personne qui en serait chargée. Ensuite les tâches devraient être communiquées aux employés clairement. Ceux-ci devraient être questionnés sur leurs aptitudes pour exécuter ces tâches et aussi si l'employé pense qu'il est capable d'exécuter l'ensemble de ces tâches dans une journée ordinaire (environ 8 heures). (…) Etre plus et mieux organisé. Ne pas changer les tâches chaque mois pour la forme. Définir clairement les tâches et objectifs de chacun (…). Anticiper, penser au futur et aux mois à venir et pas seulement à la semaine prochaine. Clarifier les obligations professionnelles Cesser de combattre des incendies et commencer à travailler orienté vers des solutions permanentes Planification et organisation adéquates (…) Ce serait aussi agréable de savoir si la société est en train de faire du bénéfice, quels sont nos produits, etc… (…) Se concentrer sur plusieurs problèmes importants et les résoudre au lieu de résoudre un million de petits problèmes sans résultat. Laisser les gens faire leur travail et arrêter de faire du «micromanagement»
- 21 - Prendre le temps d'entraîner les intérimaires et leur permettre de comprendre ce qu'ils font et quelle est l'importance de leur rôle dans l'entreprise. Cela aidera les intérimaires à être plus motivés et à ne pas être à l'origine de tant d'erreurs. - Laisser les employés s'organiser et organiser leur propre travail (donner du pouvoir aux gens) (…) - (Re)définir les tâches de chacun, obtenir l'accord des intéressés, les communiquer clairement et s'en tenir à cette organisation La délégation n'est pas bonne, les choses arrivent en général une fois que le délai est échu. Ce serait beaucoup mieux de clarifier dès le début qui fait quoi. Cela évite du stress inutile et permet à chacun de s'organiser. Parfois la même tâche est exécutée par deux personnes en même temps. Beaucoup d'efforts sont alors perdus. La communication des responsabilités est aussi importante: l'information pour exécuter une tâche spéciale n'arrive pas toujours à la bonne personne, et n'est pas toujours transmise à temps. Cette situation a comme résultat une perte d'efficacité. Le flux d'information doit s'améliorer plutôt que d'augmenter. - Vue à long terme Par exemple, arrêter d'engager des employés intérimaires. La connaissance ne s'acquiert pas de cette manière, il n'y a pas d'amélioration à long terme, et le degré de motivation est en général bas. Il faut arrêter de diriger sur une base à court terme et de gestion des urgences. Il faut arrêter de pousser et insister pour l'exécution d'heures supplémentaires comme si la société devait tomber en faillite si nous refusons. Cette situation d'urgence dure depuis six mois et nous avons besoin de repos. Personne ne peut fonctionner dans l'urgence pendant une si longue période. - (…), (chaque jour je détecte des factures qui ne correspondent pas…) (…) Autres commentaires ou observations Nous avons un excellent groupe de personnes qui travaillent au sein du département finance. Je suis certain qu'avec un meilleur management et organisation des tâches nous réussirons dans nos postes et créerons un environnement de travail agréable et motivant avec des objectifs communs. (…) (actuellement, ma famille se plaint déjà de l'absence de responsabilité en tant que père, en raison du nombre important d'heures supplémentaires…). J'assume déjà 3 boulots en même temps (…). Anticiper Arrêter de reporter au mois suivant quand on a des problèmes et les résoudre aussitôt que possible. (…)
- 22 - D'un autre côté, le moral par ici est relativement bas et tout le monde court comme des «poules sans tête». (…) A.________ SA doit aussi prendre une décision sur ce qu'il faut faire avec [...]. Elle assume actuellement quatre postes et elle a du mal à suivre. (…) elle n'est pas en mesure de donner le meilleur d'ellemême en raison de toutes les autres tâches avec lesquelles elle doit jongler. (…) Je dois dire que j'espère vraiment que cet exercice améliorera mes conditions de travail actuelles et très déplaisantes. Dans ma carrière, je n'ai jamais expérimenté une situation pareillement frustrante. D'un côté, le travail n'est pas fait correctement, jamais dans les temps, la qualité n'est pas bonne et, de l'autre côté, il n'y a pas de place pour l'amélioration (manque de temps mais aussi pas de transfert de pouvoir ni d'autonomie). Des promesses ont été faites depuis que j'ai commencé («les choses vont se calmer», «les conditions vont s'améliorer», «ça ne durera que quelques mois»…), mais je ne vois rien se produire et mon sentiment est que je suis loin d'avoir «la tête hors de l'eau». (…) (…)." 15. Le 21 mars 2006, P.________ a rempli un rapport intitulé "Description du travail et Responsabilités" dont il ressort notamment ce qui suit: " (…) La délégation est mauvaise et intervient en principe quand les délais sont dépassés. Il serait préférable de clarifier dès le début qui fait quoi. Cela éviterait du stress inutile et permettrait à tout le monde de s'organiser. Parfois, la même tâche est exécutée en même temps par deux personnes différentes. Beaucoup d'efforts sont alors fait pour rien. La communication des responsabilités est également importante: l'information d'exécuter une tâche spécifique ne va pas toujours à la bonne personne et n'est pas toujours donnée à temps. Cette situation entraîne une perte d'efficacité. Le flot des informations doit être amélioré plus qu'il ne doit être augmenté. (…) arrêter d'engager des employés temporaires. Le savoir ne s'acquiert pas ainsi, une amélioration à long terme ne se fait pas ainsi et le niveau de motivation est en principe bas. Arrêter de gérer à court terme et en urgence. Arrêter de pousser et d'insister pour des heures supplémentaires comme si la compagnie allait faire faillite si nous refusons. Cette situation d'urgence dure depuis 6 mois et nous avons besoin d'une pause. Personne ne peut travailler dans l'urgence pendant si longtemps. (…)
- 23 - Je dois dire que j'espère vraiment que cet exercice améliorera mes conditions de travail actuelles et très déplaisantes. Dans ma carrière, je n'ai jamais expérimenté une situation pareillement frustrante. D'un côté, le travail n'est pas fait correctement, jamais dans les temps, la qualité n'est pas bonne et, de l'autre côté, il n'y a pas de place pour l'amélioration (manque de temps mais aussi pas de transfert de pouvoir ni d'autonomie). Des promesses ont été faites depuis que j'ai commencé («les choses vont se calmer», «les conditions vont s'améliorer», «ça ne durera que quelques mois»…), mais je ne vois rien se produire et mon sentiment est que je suis loin d'avoir «la tête hors de l'eau». En même temps, ma relation avec mon superviseur n'est pas vraiment bonne. Nous n'avons apparemment pas la même manière de travailler, ce qui ne fait qu'ajouter à ma frustration et accentue la perte de motivation. Son souhait de tout contrôler bloque chacune de mes tentatives d'améliorer mon travail et d'être organisé. (…)." Le demandeur a également rempli un rapport non daté intitulé "Description du travail et Responsabilités". Il ressort de ce rapport notamment ce qui suit: " (…) Même si cela a été pénible, le budget a constitué un exercice utile pour comprendre et découvrir rapidement les opérations de A.________ SA. Comme vous le savez, cet exercice m'a éloigné d'une gestion adéquate du Département des finances et m'a obligé à me concentrer essentiellement sur un seul sujet. L'impact porte évidemment sur la branche comptabilité: celle-ci n'a pas le niveau qu'elle devrait avoir. La mise en place et la création de procédures de gestion et d'établissement des rapports internes n'ont pas été réalisées mais je ne suis pas en mesure de l'expliquer facilement ni de fournir de clarifications ou d'explications. (…) Du moment que les processus internes ne sont pas en place, chaque clôture mensuelle et l'établissement des rapports restent difficiles pour l'instant. J'étais censé m'occuper de la gestion des liquidités mais, du fait de ma surcharge de travail, je n'ai pas pu réaliser cette tâche intéressante. (…) l'équipe des finances et la Direction du A.________ SA DE ne reçoivent pas les informations qu'elles devraient recevoir.
- 24 - (…) Pour l'instant, nous ne produisons pas de bons rapports ni n'assurons une bonne gestion de l'information. Nous ne sommes pas encore en mesure d'assurer un contrôle ni de fournir une bonne visibilité sur les opérations (…). Nous nous limitons à produire les meilleures données possibles. Comme nous sommes souvent en retard, nous n'avons pratiquement pas l'opportunité d'analyser les chiffres et nous n'avons jamais été en mesure de fournir des notes explicatives valables. (…) A.________ SA ne possède pas encore une gamme complète de procédures et de politiques en matière financière. (…) (…) sur un plan de développement et d'amélioration personnel, j'aimerais recevoir une formation en gestion. (…) Quelles sont vos recommandations quant aux mesures que nous devrions prendre (autre que celle de recruter du personnel additionnel) afin de réduire la charge actuelle de chacun ? Finaliser et stabiliser la formation au système SAP et à sa mise en œuvre Simplifier et optimaliser les processus SAP (…) Mise en place d'un logiciel adéquat pour A.________ SA CH Changer la structure des rapports (…) Mettre en place les procédures internes manquantes (…) Définir clairement les devoirs et les responsabilités Obtenir autant de soutien que possible de la part du Groupe et bénéficier du savoir-faire et des synergies internes. (…) Autres commentaires ou observations Il s'agit vraiment d'une expérience stimulante et enthousiasmante tant sur le plan personnel que professionnel. Il est fort motivant d'être un pionnier dans l'aventure de A.________ SA. J'envisage réellement d'être en mesure de fournir toutes les données et le soutien qui est attendu de mon Département et de moi-même. Evidemment, j'attends également les prochaines étapes, les nouveaux défis et opportunités. Toutefois, nous devons tout d'abord sortir du tunnel… Je me réjouis de ce que des améliorations aient été prévues dans les domaines des finances et de la TI et espère que nous ne répèterons pas la même erreur en sous-estimant les besoins et les ressources. Nous devons trouver un équilibre entre les valeurs de A.________ SA, les besoins des gens et leurs propres valeurs. "
- 25 - 16. En début d'année 2006, le groupe A.________ SA a commencé à réaliser l'étendue des problèmes affectant l'équipe de [...]. Les visites des consultants se sont succédées dès le mois de mars 2006. Cependant, les problèmes étaient bien là et longs à résoudre. S.________ voulait profiter du passage de [...] (Chief Executive Officer, CEO) à la fin du mois de mars 2006 pour lui présenter la situation. Il a établi le 28 mars 2006 un rapport décrivant les problèmes au sein de la défenderesse. Ce rapport faisait notamment état de la difficile et pénible intégration d'une équipe toute nouvelle dans un nouveau business, de l'intégration d'autant plus difficile que l'équipe était en sous-effectif, du système de reporting et du système comptable complexes, de l'énorme quantité de travail, de la qualité des données financières et de reporting qui n'étaient pas au niveau attendu, du non-respect des délais, de l'équipe en sous-effectif impliquant une charge de travail énorme incompatible avec les valeurs sociales du groupe et du départ de la cheffe comptable. Il demandait au groupe A.________ SA une meilleure communication, des ressources supplémentaires en outils et personnel, ainsi qu'un meilleur support pour le reporting et le forecasting. S.________ avait déjà évoqué ces problèmes auprès du groupe A.________ SA. Peu de temps après, S.________ a vu son contrat de travail résilié par la défenderesse. Le demandeur a reçu un appel du Chief Financial Officer (CFO), qui voulait le rassurer. Le CFO savait que le demandeur était proche de S.________ et voulait s'assurer de la compréhension et du soutien du demandeur vis-à-vis du futur directeur. Le CFO a ajouté que A.________, nouveau directeur financier pour la division internationale de la défenderesse, serait expatrié à [...] pour deux ans. Il a précisé que le demandeur travaillerait étroitement avec lui. A l'occasion d'un repas avec le demandeur, A.________ lui a confirmé qu'il était en mission à [...] pour deux ans. Le demandeur et A.________ ont essayé de mettre sur place un plan d'action concernant les factures à problème. 17. Dans un e-mail du 4 avril 2006, le demandeur s'est exprimé en ces termes: " je ne souhaite pas perdre la responsabilité de la comptabilité".
- 26 - 18. A mi-avril 2006, Q.________ a subi une intervention chirurgicale, avec complications, qui l'a tenu éloigné de son travail pendant trois mois. Le demandeur s'est retrouvé complètement noyé dans les problèmes comptables, sans bras droit et avec une équipe épuisée par les neuf à dix premiers mois d'activité. Entre-temps, l'équipe de [...] avait stabilisé les employés temporaires, qui étaient pratiquement employés en fixe, et qui ont aussi fait des heures supplémentaires. 19. Dans le courant du printemps 2006, plusieurs discussions ont eu lieu entre le demandeur et A.________ à propos des problèmes et des difficultés rencontrés. A.________ a dit au demandeur de monter une équipe en vue d'atteindre les objectifs qui lui étaient fixés. D.________, manager finance international du mois de janvier 2005 au mois d'octobre 2006, entendu comme témoin en cours d'instruction, a expliqué que l'engagement d'employés permanents nécessitait l'approbation de la défenderesse, au contraire de l'engagement d'employés temporaires. Le demandeur et S.________ avaient donc toute la liberté de monter leur équipe. Malgré l'entretien du mois d'avril 2006, les prestations du demandeur et de son équipe ne se sont pas améliorées, faute d'outils adaptés. G.________, vice-président directeur général de la division internationale et directeur général pour l'Europe du 1er août 2006 au mois d'avril 2008, entendu comme témoin en cours d'instruction, a précisé que le demandeur n'occupait pas le bon poste par rapport à ses compétences, le CFO ayant besoin de compétences comptables alors que le demandeur avait plutôt des compétences en business et forecasting. 20. Le conflit grandissant entre P.________ et le demandeur, celui-ci en a fait part à V.________ et à A.________. A la fin du mois de mai 2006, ceux-ci ont convoqué P.________, qui a donné sa démission peu de temps après. Après sa démission et durant le préavis de congé, la situation a encore empiré au niveau de la qualité du travail d'P.________ et de son comportement.
- 27 - Le demandeur a dû reprendre certaines tâches effectuées jusqu'alors par P.________, ce qui lP.________ P.________ a revendiqué le paiement d'au moins 190 heures supplémentaires. La défenderesse lui en a rétribué un certain nombre. V.________ a précisé que cela s'est fait car elle n'exerçait pas la fonction de cadre. 21. Le 27 mai 2006, A.________, directeur financier de la défenderesse, a écrit ce qui suit au demandeur: " Je suis conscient des efforts que tu fournis et notre analyste budget forecast va te permettre de respirer un peu et de réduire les rush de dernière minute c'est le premier poste que je veux combler." 22. Par e-mails datés du 1er juin 2006, A.________ s'est plaint auprès du demandeur de problèmes relatifs à la tenue des comptes et aux états financiers. Par e-mail daté du 3 juin 2006, A.________ s'est exprimé de la façon suivante: " Demain ou Lundi je vais faire la planification pour le mois de juin et je vais te demandé de faire un suivi rigoureux car je n'accepte pas produire des états financiers comme ceux de mai". Par e-mail daté du 13 juin 2006, A.________ a requis du demandeur qu'il lui produise chaque semaine un compte-rendu du travail effectué et qu'il fournisse des explications sur le retard rencontré. 23. L'Europe représentant la majorité des revenus de la division internationale, le groupe A.________ SA a décidé de transférer le management de la division internationale à [...]. A.________ a pris la responsabilité de la finance de toute la division internationale. Il a alors eu quelques discussions avec le demandeur sur son rôle. Il y avait soit la possibilité de prendre la fonction de manager au niveau de la division internationale ou alors de garder et d'étendre sa responsabilité à la partie Europe. A.________ a confirmé le demandeur dans le poste de manager pour la structure européenne. Dans un courrier électronique du 15 juin 2006 à A.________, le demandeur lui a fait part de sa satisfaction d'avoir la
- 28 responsabilité de la finance au niveau européen. Le demandeur continuait à cette époque à procéder au recrutement des collaborateurs. A.________ s'est retrouvé confronté aux problèmes que l'équipe de [...] connaissait depuis des mois, notamment celui de trouver et de conserver des intérimaires. Par e-mail daté du 15 juin 2006, A.________ s'est plaint du manque de réaction du demandeur. Malgré les progrès accomplis, chaque clôture était difficile et de nouveaux problèmes étaient découverts. Le demandeur a travaillé pendant une semaine dans une salle de conférence avec Q.________ à tenter de régler certains problèmes comptables. Il a fallu engager des intervenants externes pour tenter de résoudre certains des problèmes comme la réconciliation des paiements. Le demandeur a eu plusieurs discussions avec A.________. Celui-ci a reproché au demandeur de ne pas assez regarder ses livres comptables et de passer trop de temps avec l'équipe et de trop l'aider. Le demandeur lui a indiqué qu'il fallait plus de ressources humaines. Il était toujours nécessaire de recourir à du personnel temporaire et l'équipe finance avait l'optique de recruter un nouveau membre. X.________ avait demandé au demandeur de mettre en place un reporting, afin de lui donner un peu de visibilité. A.________ a interdit au demandeur de rencontrer le directeur général X.________, voulant que l'information passe par lui. Les 15 et 20 juin 2006, le demandeur a établi une liste des suivis des tâches. Le 22 juin 2006, le demandeur a établi une liste des suivis des tâches et des progrès accomplis. Le 26 juin 2006, le demandeur a signalé à A.________ un problème récurrent concernant les paiements.
- 29 - Le 29 juin 2006, le demandeur a communiqué à son équipe les différentes tâches à accomplir. Par e-mail daté du 29 juin 2006, [...], Senior coordinator customer support de la défenderesse, s'est plaint auprès de Z.________, directeur d'opération pour l'Europe du Nord, d'un retard dans le cadre de la facturation. Le 7 juillet 2006, le demandeur a écrit ce qui suit à A.________: "Sinon encore merci pour le super coup de main cette semaine… malgres la galere un plaisir de partager avec toi cette aventure…". Malgré les difficultés, le demandeur essayait encore d'être positif. 24. A la fin du mois de juillet 2006, le demandeur est parti en vacances. La première semaine, il a téléphoné fréquemment au travail, a organisé des "conference-calls" et a consulté ses "e-mails". A son retour de vacances, le demandeur avait beaucoup de travail. A.________ n'était pas satisfait de l'avancement des travaux. Il y a eu un désaccord entre lui et le demandeur sur les tâches de ce dernier. A.________ voulait le cantonner dans des tâches comptables. 25. Le 22 août 2006, les ressources humaines de la défenderesse ont annoncé l'arrivée de nouveaux membres dans l'équipe de [...]. Il s'agissait des nominations d'[...] et de [...], analystes financiers. C'est le demandeur qui les a interviewés et recrutés, avec A.________ et [...]. Cette annonce précisait que ces nouvelles personnes relèveraient du demandeur "manager états financiers". 26. Vu la surcharge de travail accumulée, le stress du travail sur plusieurs mois, le demandeur dormait mal, avait des maux de tête et des maux intestinaux. Ses proches l'ont poussé à consulter un médecin, ce qu'il a fait. Dès le 25 août 2006, le demandeur s'est retrouvé en incapacité de travail, jusqu'au 1er janvier 2007.
- 30 - Avant de tomber en incapacité de travail, le demandeur n'avait pas demandé de l'aide sur le plan moral, mais sur le plan technique. Durant plusieurs mois, le demandeur avait régulièrement demandé de l'aide aux ressources humaines, ainsi qu'à son chef. Il avait réalisé que son seuil de tolérance avait baissé les dernières semaines et il ne voulait plus être disponible le week-end pour son entreprise. Trois semaines avant l'arrêt de travail imposé par son médecin, à bout de forces, le demandeur l'a fait savoir à sa hiérarchie, ainsi qu'aux ressources humaines. D'ailleurs, cela se voyait dans son attitude et il était irritable. Le demandeur, épuisé, s'est trouvé dans une situation d'impasse qui venait, d'une part, du décalage entre le travail qu'il faisait et le poste pour lequel il avait été engagé et, d'autre part, en raison de la fin de non-recevoir de ses remarques auprès de sa hiérarchie. Le Dr J.________, médecin traitant du demandeur, a vu le demandeur à six reprises et a émis les certificats médicaux d'incapacité de travail suivants: a) certificat médical du 25 août 2006 faisant état d'une incapacité de travail débutant le 25 août 2006, d'une durée indéterminée, situation à réévaluer dans les quinze jours; b) certificat médical du 8 septembre 2006 faisant état d'une incapacité de travail débutant le 25 août 2006, d'une durée indéterminée, situation à réévaluer dans les quinze jours; c) certificat médical du 25 septembre 2006 faisant état d'une incapacité de travail débutant le 25 août 2006, d'une durée indéterminée, situation à réévaluer le 25 octobre 2006; d) certificat médical du 31 octobre 2006 faisant état d'une incapacité de travail débutant le 25 août 2006, d'une durée indéterminée, situation à réévaluer à la fin du mois de novembre;
- 31 e) certificat médical du 5 décembre 2006 faisant état d'une incapacité de travail débutant le 25 août 2006, d'une durée indéterminée, situation à réévaluer au début du mois de janvier 2007; f) certificat médical du 12 janvier 2007 faisant état d'une incapacité de travail débutant le 25 août 2006 avec fin le 31 décembre 2006, reprise de travail à 100 % le 1er janvier 2007. 27. Au début de l'été 2006, la défenderesse a pris la décision de licencier le demandeur. La défenderesse a formulé divers reproches au sujet du demandeur. Le demandeur accumulait un retard important dans le cadre du travail qui lui était confié et des échéances qui lui étaient fixées. La principale tâche du demandeur était de produire des états financiers et de mettre des processus en place pour produire ces états financiers. Il devait également préparer les chiffres pour la consolidation et participer à la sélection lors des recrutements puis former le personnel nécessaire. Le demandeur n'a pas été en mesure d'accomplir ces différentes tâches. X.________, directeur général pour l'Europe de la défenderesse de la fin du mois de mars 2006 à la fin du mois de décembre 2006, entendu comme témoin dans le cadre de l'instruction, a précisé que la raison en était que le demandeur ne disposait pas des outils nécessaires pour accomplir ces tâches. Il a en outre déclaré qu'il était inexact de soutenir que les qualités de management du demandeur, la qualité générale du travail fourni, et ses compétences étaient insuffisantes. Il a ajouté qu'il était inexact de dire que le demandeur ne donnait plus satisfaction à ses supérieurs; le demandeur a accumulé des heures supplémentaires au point de tomber malade et le directeur financier avec le vice-président ont alors décidé de le licencier. Selon X.________ et Q.________, le licenciement du demandeur n'est pas dû aux raisons invoquées par la défenderesse. 28. Le 8 décembre 2006, le Dr J.________ a établi des notes d'honoraires de 287 fr. 20, 208 fr. 85 et 134 francs. Il a également émis une ordonnance pour un suivi psychothérapeutique délégué auprès de W.________.
- 32 - Le demandeur a consulté W.________, psychologue spécialiste en "burnout" qui a écrit un livre, divers articles et a présenté diverses conférences sur le thème du "burnout". Il l'a rencontrée les 13 décembre 2006, 10 et 24 janvier 2007. Le 29 janvier 2007, W.________ a rédigé le rapport du bilan du demandeur suivant: " (…) En arrêt de travail sur ordre de son médecin depuis le 25 août 2006, Monsieur N.________ avait visiblement en décembre retrouvé un nouvel équilibre physique, psychique et social. Il était encore inquiet de ce qui lui était arrivé, il voulait mieux comprendre le processus d'épuisement professionnel et il me demande donc de faire le bilan. (…) Aucun événement de sa vie privée n'explique son grave état d'épuisement. (…) Le parcours professionnel de M. N.________ montre qu'il est un bon élément dans l'entreprise pour laquelle il travaille, motivé, engagé, il est capable de gérer des périodes de stress si cela est nécessaire, ses supérieurs peuvent compter sur lui. En bon chef d'équipe, il se soucie de bien gérer son équipe de collaborateurs, de les protéger si nécessaire des pressions de la hiérarchie tout en motivant ses troupes à s'investir davantage. (…) M. N.________ ainsi que le type de poste qu'il occupait au sein de A.________ SA fait partie de ma clientèle habituelle dans le traitement du burnout. (…) Le bilan du burnout se fait par deux paramètres: les symptômes observés et leur fréquence; le deuxième paramètre étant le terrain favorable sur le lieu de travail, les facteurs de risque. (…) Les symptômes décrits ci-dessus ainsi que leur fréquence (plusieurs fois par semaine voire quotidiennement) au moment où M. N.________ a arrêté son travail correspondent à un tableau clinique typique des personnes souffrantes de burnout. (…) • Surcharge de travail chronique M. N.________ et son équipe ont souffert d'une surcharge de travail pendant une période de plus de 6 mois. Une des raisons est les
- 33 difficultés informatiques, les systèmes n'étant pas adaptés et pas au point pour être totalement opérationnel. L'informaticien étant débordé, les ressources ont cruellement manqué pour régler ces difficultés. L'équipe manquait aussi de formation sur le système informatique et personne n'était disponible, il était donc impossible d'acquérir d'autres compétences rapidement. La 1ère cheffe comptable de l'équipe a démissionné à la fin de l'année 2005. Cette employée avait tiré la sonnette d'alarme et avait menacé de partir si l'entreprise n'engageait pas une personne plus senior pour l'aider. De plus, elle en avait assez de former des temporaires. Un comptable senior a été trouvé juste avant la fin d'année. Mais son manque de connaissance du système informatique comptable a fait qu'il n'a pas pu être totalement opérationnel immédiatement. Lorsqu'enfin il avait acquis plus d'autonomie, il a été absent plus de 3 mois (arrêt maladie). Il manquait donc des personnes expérimentées. M. N.________ a eu beaucoup de peine de s'occuper de ses tâches de gestion d'équipe car il était trop impliqué dans les tâches quotidiennes de l'équipe. «Je travaillais pour l'équipe, inquiet lorsque je les voyais fatigués, concerné par leurs difficultés». Tout le monde travaillait beaucoup sans parvenir à résoudre les problèmes qui s'accumulaient car il manquait les ressources pour les régler. La surcharge de travail était permanente. A 22h00, M. N.________ constatait qu'il y avait 10 personnes encore dans les bureaux. (…) M. N.________ s'est mis entièrement à disposition de son entreprise, il lui était alors impossible de planifier ses loisirs, ses soirées, sa vie sociale à l'extérieur. Il mangeait le soir au bureau, terminait tard, n'avait plus le temps pour exercer ses activités sportives qui lui auraient permis de rester en forme physiquement et d'évacuer le stress. Les heures supplémentaires quotidiennes l'ont coupé de ses amis ainsi que de sa femme qui a beaucoup souffert de ses absences et de son épuisement. Progressivement et de façon insidieuse, le travail de M. N.________ l'a coupé de ses principales ressources personnelles, alors que dans ces périodes de stress et de pression, il en aurait eu davantage besoin. (…) Lorsque M. N.________ voulait rentrer chez lui à une heure raisonnable, il voyait son chef encore là, alors il restait aussi au bureau car il avait l'impression de ne pas pouvoir le laisser tomber. Pendant 8 à 10 mois, c'était toujours pareil, il fallait redoubler l'effort, «on a besoin de tout le monde et de toi à 150%» M. N.________ faisait tellement d'efforts et pourtant les résultats de l'équipe n'étaient, au final, pas satisfaisants. Il se sentait noyé dans tous les problèmes à résoudre.
- 34 - (…) La succession de facteurs de burnout, leur accumulation et la durée longue d'une situation professionnelle mettant de fortes pressions sur M. N.________ a eu de graves conséquences sur sa santé physique et psychique qui se caractérise par ce qu'on nomme processus de burnout. M. N.________ aurait probablement pu faire face à des périodes de stress et de pressions importantes même pendant plusieurs mois, ses expériences professionnelles passées en attestent, par contre, lorsque l'effort dépasse 6 mois, il y a une forte probabilité de s'épuiser pour tout bon manager engagé pour son entreprise. Durant plusieurs mois, M. N.________ a régulièrement demandé de l'aide au RH ainsi qu'à son chef. Il a réalisé que son seuil de tolérance avait baissé les dernières semaines, il ne voulait plus être disponible le week-end pour son entreprise. 3 semaines avant l'arrêt de travail imposé par son médecin, à bout de forces, il le communique à sa hiérarchie ainsi qu'aux RH. La réponse reçue: « On a remarqué un changement, ça ne nous surprend pas, on a vu que tu n'étais plus pareil». L'entourage professionnel et ses supérieurs ont observé la souffrance de M. N.________ et les conséquences négatives du travail sur sa vie. La réponse de son directeur: « J'ai besoin de toi à 150 % pour 6 à 8 mois encore ! Si tu n'es pas capable, on trouvera une solution de remplacement, ou quelqu'un d'autre» La responsable RH évoque l'idée de faire un break de 10 jours, cela n'a jamais été proposé concrètement à M. N.________ ni mis en pratique. M. N.________ se trouvait dans une situation d'impasse, épuisé, son entreprise ne lui proposant aucune solution qui lui aurait permis de récupérer ses forces, son médecin généraliste l'a forcé à se mettre en arrêt médical pendant une période indéterminée.
- 35 - Conclusion Je pense que M. N.________ a souffert d'un burnout. Il en décrit le tableau clinique typique. Les seules causes internes sont l'enthousiasme et la volonté de faire bien, trop bien malgré le fait que les moyens pour obtenir les résultats satisfaisants ne lui ont pas été donnés. M. N.________ a tenu longtemps dans une situation à risque important, sa hiérarchie lui a, à plusieurs reprises, fait sousentendre que la situation s'améliorera en l'encourageant à continuer les efforts surhumains et les sacrifices de sa vie privée alors que visiblement M. N.________ était à bout de force. Après 3 mois de congé maladie, il a retrouvé ses forces physiques et mentales. Ce qui montre, qu'une fois sorti des conditions de travail difficiles et épuisantes, il a pu se reposer et se reconstruire. (…)." L'analyse de la situation de travail décrite par W.________ ne repose que sur les dires du demandeur. Elle s'est prononcée sur les facteurs de stress dans le poste de travail qu'il occupait, mais non sur ses compétences professionnelles. Ce rapport a été fait sur la demande expresse du demandeur. Les honoraires de W.________, selon facture du 29 janvier 2007 adressée au demandeur, se sont élevés à 760 fr., soit 120 fr. pour la séance de prise d'informations et 640 fr. pour quatre heures s'agissant du rapport d'expertise, ainsi que 360 fr. moins 120 fr. déjà décomptés, soit 1'000 fr. en tout. 29. Au sein de la défenderesse, tous les employés bénéficiant d'une voiture de fonction l'utilisaient à des fins privées, par exemple pour partir en week-end ou en vacances, sans que la défenderesse ne facture quoique ce soit pour un usage personnel. Durant son congé maladie, le demandeur a utilisé la voiture de la défenderesse à des fins privées. Un montant de 888 fr. 54 a été payé par la défenderesse pour la consommation d'essence pour cette période.
- 36 - 30. Par lettre du 15 décembre 2006 au demandeur, la défenderesse a résilié le contrat de travail liant les parties pour le 31 mars 2007. 31. Par lettre du 28 décembre 2006, la Winterthur Assurances a convoqué le demandeur pour se rendre à un rendez-vous chez le Dr Rossignon à Genève, médecin conseil de l'assurance maladie collective de la défenderesse, le 9 janvier 2007 à 8 heures 30. Le 9 janvier 2007, le Dr Rossignon a établi une attestation au sujet du demandeur. " (…) Diagnostic (…) Episode dépressif Actuellement en rémission (…) Taux d'incapacité actuel dans la profession actuelle: 0 % (…) Pronostic (…) je reste en souci d'une évolution bipolaire et donc du risque de rechute dépressive. (…) Proposition de traitement J'ai encouragé l'assuré à poursuivre les séances de psychoéducation avec Mme W.________ et dans un second temps d'envisager peutêtre une psychothérapie. L'assuré a-t-il déjà été soigné pour cette maladie ? Dans l'affirmative, quand ? Non. (…)." 32. Durant l'hiver 2006-2007, le demandeur a poursuivi, sur le plan privé, une activité sportive, ce qui est recommandé en cas d'épuisement professionnel et que son médecin traitant lui avait conseillé.
- 37 - Il a été classé meilleur buteur - "Top Scorer 2006-2007" - de son club de hockey sur glace, le HC [...]. Il était parfaitement apte à travailler au moins depuis le 1er janvier 2007. 33. Par courrier recommandé du 10 janvier 2007 de son conseil adressé à la défenderesse, le demandeur a formé opposition à la résiliation du contrat de travail signifiée le 15 décembre 2006. 34. Le 17 janvier 2007, le demandeur a restitué à la défenderesse les biens encore en sa possession. Il a ainsi donné suite à sa demande, formulée dans la lettre de résiliation du 15 décembre 2006. 35. Le 30 janvier 2007, le Dr J.________ a établi une attestation "A qui de droit", de la teneur suivante: " J'ai suivi le patient susnommé pour un état anxio-dépressif à partir du 25.08.2006 et je le vois encore régulièrement. Durant cette période, j'ai vu le patient à 6 reprises à un intervalle de deux semaines. Monsieur N.________ m'a consulté pour des troubles du sommeil et des symptômes digestifs à mettre sur le compte d'un état d'épuisement extrême. En approfondissant l'anamnèse, j'ai pu mettre en évidence une relation entre une surcharge chronique de travail et cet état dépressif réactionnel. En plus d'un soutien psychologique, je lui ai prescrit des somnifères et un arrêt de travail, ce qui me paraissait absolument indispensable pour l'aider à retrouver son équilibre. Au fil des consultations et des semaines, Monsieur N.________ a pu prendre de la distance par rapport à sa situation professionnelle. Les symptômes anxio-dépressifs qu'il présentait se sont petit à petit amendés. Il a pu retrouver confiance en lui et reprendre des activités normales. (…)." 36. Le 5 février 2007, la défenderesse a établi un certificat de travail intermédiaire au sujet du demandeur. Par courrier de son conseil du 15 février 2007, le demandeur a fait savoir à la défenderesse qu'il n'acceptait pas ce certificat intermédiaire de travail. Le demandeur a établi le texte qu'il souhaitait se
- 38 voir délivrer. Il a également demandé à la défenderesse de l'établir en français et en anglais. Le 22 février 2007, la défenderesse a délivré un certificat de travail intermédiaire en français et en anglais. Par courrier recommandé du 16 mars 2007 de son conseil, le demandeur a fait savoir à la défenderesse que le certificat de travail intermédiaire du 22 février 2007 ne donnait pas non plus satisfaction. Il a indiqué dans ce courrier quels compléments devaient être apportés. Par lettre du 30 mars 2007 au conseil du demandeur, la défenderesse a pris position par rapport à la question du certificat de travail et à la lettre du 16 mars 2007 du conseil du demandeur. Le 31 mars 2007, la défenderesse a délivré un certificat de travail en français et en anglais. Par lettre du 16 juillet 2007 de son conseil, le demandeur a réagi auprès de la défenderesse au sujet de sa lettre du 30 mars 2007 et du certificat de travail du 31 mars 2007. Il a notamment relevé ce qui suit: " (…) Le certificat de travail délivré le 31 mars 2007 est encore plus mauvais et négatif qu'initialement. (…) J'aborde certains points de divergence: Processus budgétaire 1. Par rapport au projet soumis le 15 février 2007, il manque les termes "managé le processus budgétaire pour la filiale européenne". 2. Votre mandante a écrit le 30 mars 2007 ne pas pouvoir affirmer que la mise en place du processus budgétaire "a été réellement assumé par M. N.________". Elle prétend qu'il y a également "d'importants manquements dans l'établissement du budget".
- 39 - 3. M. N.________ réfute cette affirmation. Il s'est investi jours et nuits dans cette mission et a reçu des félicitations et encouragements, que ce soit du groupe, de son directeur financier, mais également du directeur marketing et des ventes, du directeur général (M. Z.________) et du viceprésident de la division (M. G.________). Reporting et outils de gestion 4. Dans sa lettre du 30 mars 2007, A.________ SA prétend que cette tâche n'a pas été effectuée par M. N.________ et qu'elle ne peut donc pas la mentionner dans le certificat de travail. Elle fait état de lacunes dans la gestion de ce processus. 5. Mon client observe que la société était sous-équipée et que tout devait être fait en même temps. Après l'établissement du budget, une certaine visibilité sur les chiffres a enfin pu être obtenue. M. N.________ a alors développé quelques rapports et outils pour permettre de tenir compte de ces chiffres. Le directeur général et M. G.________ l'ont félicité. Ses rapports ont été utilisés et présentés à [...] à l'occasion d'une visite de ce dernier. 6. Quant au forecasting, il s'agissait d'un outil "Excel" bricolé par un collègue québécois. Il s'agissait d'un document incompréhensible. Malgré la désorganisation de ce système, beaucoup d'efforts ont été fournis en vue de la mise en place d'un forecast. Compte tenu du volume très important de travail, le concepteur de cet outil maison a fourni son aide à l'équipe afin qu'elle puisse un tant soit peu respecter les délais et ne pas accumuler trop de retard. Mme P.________ a été envoyée au [...] par M. A.________ (sans que M. N.________ ne soit consulté) pour soit disant améliorer le processus et acquérir le savoir-faire. A son retour, le résultat n'était pas bon. A chaque fois que M. N.________ lui a demandé des explications, il n'a pas reçu de réponse claire. Mon client a dû ensuite passer beaucoup de temps, ainsi qu'un week-end, pour faire fonctionner cet outil de travail. Aspects relationnels 7. A.________ SA a indiqué le 30 mars 2007 ne pas pouvoir faire une déclaration concernant "l'expérience des environnements multiculturels et la valeur des rapports". Il est fait état de prétendus propos ayant heurté la sensibilité de certains collaborateurs, ainsi que de lacunes sur le plan des compétences managériales de M. N.________. 8. Mon client réfute ces reproches. Il y a eu un seul conflit, avec Mme P.________. Elle occupait un poste pour lequel elle ne disposait pas des connaissances et compétences requises. Dès son arrivée,
- 40 - M. N.________ a prévenu M. S.________ et Mme V.________ que Mme P.________ n'était pas à sa place. Finalement, son insubordination, ses lacunes et son laxisme ont été reconnus par Mme V.________ et M. A.________. Ils ont convoqué Mme P.________ et elle a reçu un avertissement écrit et oral. Elle a ensuite démissionné. Si Mme P.________ ne supportait pas M. N.________, c'est bien parce que ce dernier avait immédiatement remarqué son manque de compétences et qu'il en avait prévenu l'employeur. Il y a forcément eu une mésentente entre Mme P.________ et M. N.________, mais l'on ne saurait construire sur ce conflit de personnes des reproches tels que A.________ SA entend les formuler dans sa lettre du 30 mars 2007. Au vu de ce qui précède, mon client n'accepte aucunement le certificat de travail délivré le 31 mars 2007. (…)." Le demandeur a établi un projet de certificat de travail et l'a soumis à la défenderesse avec ce courrier du 16 juillet 2007. La défenderesse refuse d'établir un certificat de travail conforme au projet du demandeur. Par lettre du 18 juin 2007, S.________, supérieur hiérarchique du demandeur pendant de nombreux mois, qui est le mieux à même de connaître les compétences et capacités professionnelles du demandeur, ainsi que les prestations de travail qu’il a fournies, a indiqué que le projet de certificat de travail établi par le demandeur le 31 mai 2007 était conforme à la réalité. 37. Par lettre du 28 mars 2007 de son conseil, le demandeur a fait valoir ses revendications auprès de la défenderesse, lui impartissant un délai au 16 avril 2007 pour s'acquitter de la somme de 206'995 fr. 35. Le résumé de ses prétentions était le suivant: " a) Heures supplémentaires: Fr. 76'555,55 b) Vacances: Fr. 615,80 c) Bonus: Fr. 20'000.-d) Réparation morale: Fr. 20'000.-e) Indemnité pour licenciement abusif: Fr. 79'824.f) Participation aux frais d'avocat: Fr. 10'000.--"
- 41 - Par lettre de son conseil du 24 avril 2007, la défenderesse a pris position sur le courrier du 28 mars 2007 du conseil du demandeur. Par courrier du 16 juillet 2007 de son conseil, le demandeur a réfuté les allégations du courrier du 24 avril 2007 du conseil de la défenderesse. 38. Le demandeur et son équipe ont souffert d'une surcharge de travail pendant une période de plus de six mois. Une des raisons de cette surcharge résidait dans les difficultés informatiques rencontrées, les systèmes n'étant pas adaptés et pas au point pour être totalement opérationnels. L'informaticien étant débordé, les ressources ont manqué pour régler ces difficultés. L'équipe manquait aussi de formation sur le système informatique et personne n'était disponible. La première cheffe comptable de l'équipe ayant démissionné, un comptable senior a été trouvé juste avant la fin de l'année. Cependant, son manque de connaissances du système informatique comptable a fait qu'il n'a pas pu être totalement opérationnel immédiatement. Lorsqu'il a acquis plus d'autonomie, il a été absent plus de trois mois pour maladie. Il manquait donc des personnes expérimentées, plus précisément, il manquait quatre personnes ayant des connaissances dans le domaine financier. Tout le monde travaillait beaucoup, sans parvenir à résoudre les problèmes qui s'accumulaient, car il manquait des ressources pour les régler. La surcharge de travail était permanente. Le régime de travail beaucoup trop élevé au sein de la défenderesse dans l'équipe de [...] a découragé beaucoup d'employés qui ont démissionné. Les personnes suivantes ont donné leur démission: M.________, cheffe comptable, [...], assistante de S.________, P.________, Q.________, [...], [...], [...], [...], [...], B.________, [...], transféré dans un autre département, [...]. S.________, [...] et X.________ ont reçu leur congé. De nombreux employés ont revendiqué le paiement d'heures supplémentaires à la défenderesse. Parmi eux, il y a eu Q.________, P.________ et M.________. La défenderesse est consciente que nombre de ses employés ont accompli des heures supplémentaires. Elle a admis de
- 42 payer des heures supplémentaires aux employés qui n'exerçaient pas une fonction de cadre et qui l'ont revendiqué. Il en est allé ainsi de Q.________ et d'P.________ notamment. La défenderesse, du moins sa direction au Canada, n'a jamais ordonné au demandeur d'effectuer des heures supplémentaires, ni une telle disponibilité. Les employés de la défenderesse n'ont jamais reçu d'ordre à proprement parler, mais ils devaient tenir les délais fixés à l'avance et n'avaient pas le choix. Il y a par exemple eu une conférence téléphonique à 23 heures avec les responsables canadiens pour le bouclement final. D'après D.________, tout poste de gestionnaire implique implicitement d'effectuer des heures supplémentaires même si cela n'est pas ordonné par l'employeur. C'était au demandeur de juger quand il était obligé de travailler plus. S.________ a précisé que la direction du Canada ne l'avait pas demandé, au contraire de lui. Le demandeur était cependant suffisamment responsable pour donner ce qu'il devait au vu du challenge que représentait la mise en place d'un bureau européen. Selon Z.________, la défenderesse n'impose d'heures supplémentaires à personne. A chaque manager est affecté un ensemble de tâches et il lui appartient d'en assurer une mise en œuvre efficace. Le concept d'heures supplémentaires n'existe pas pour la fonction de manager parce que les conditions salariales sont mensuelles, y compris les avantages sociaux. Le directeur financier actuel exerce le même ensemble de tâches pendant les heures normales de bureau. Si, aux dires de la défenderesse, les heures supplémentaires effectuées par le demandeur l'ont été de sa propre initiative, il existait une attente implicite sur ce point car il était nécessaire de tenir les délais, ce que l'équipe avait compris car les employés se sentaient responsables. Le demandeur gérait son temps et son horaire comme il voulait. Il devait réaliser la mission confiée, qui était que le bureau européen fonctionne au 1er octobre 2005, ce qui a été le cas. Le travail devait être fait. Q.________, employé comme chef comptable auprès de la défenderesse du mois de janvier 2006 au 31 juillet 2007, subordonné du demandeur, a précisé que s'il ne pouvait pas faire un travail, cela se reportait sur le demandeur.
- 43 - 39. L'intensité du travail et le stress vécus par le demandeur au sein de la défenderesse ont affecté aussi sa vie privée. Le demandeur est une personne sociable et bien intégrée dans un réseau sportif et d'amis. Il est notamment actif au sein d'associations de tennis. Divers courriers électroniques adressés à son cercle d'amis tout au long de sa période d'emploi au sein de la défenderesse démontrent la situation vécue par le demandeur. Par exemple, dans un courrier électronique du 25 août 2006, il a exprimé à ses amis la difficulté du travail au sein de A.________ SA et le rythme infernal qui durait depuis un an. Il a également fait état de sa situation de stress ayant abouti au "burnout". Par courrier électronique du 25 août 2006 envoyé à ses amis à 2 heures 24 du matin, le demandeur a écrit ce qui suit: " je suis pas au top de la forme psy… En fait, d après ce qu il semble à la limite du burn out, du petage de durite… de plomb… demain matin finalement je vais aller voir le toubib et me mettre au vert. D apres mon entourage cela semble evident mais j avoue que j ai du mal a l admettre et a le digere… Mais ce soir j ai eu un coup de fil d un ami qui m a croise hier au basket et qui hasard des rencontres a vecu un terrible experience et a failli se suicider et a fini a l hosto pendant 3 mois… Les symptomes et tout ce qu il m a dit ou presque m est de plus en plus familier.. helas…" Le demandeur a expliqué que cela faisait un an qu'il travaillait comme un fou, qu'il avait vu son chef et les ressources humaines pour tirer la sonnette d'alarme, précisant qu'"il semble que je puisse crever derrière mon pc sans qu il bouge". Il a également souligné "je n arrive pas à dormir ces derniers temps… trop stress parait il… je confirme. J essaye de maitriser mais c est trop profond…". Une fois en incapacité de travail à raison du "burnout", le soutien des amis du demandeur l'a aidé dans cette épreuve. Il a peu à peu remonté la pente. Le demandeur a eu besoin de plus de deux mois pour comprendre et accepter le fait de souffrir d'un "burnout". Le "burnout" vécu par le demandeur a laissé des traces psychologiques pendant de nombreux mois, même après avoir consulté les spécialistes, ceci même s'il n'a pas subi de dépression grave et s'en est bien remis. Le demandeur a par la suite revu W.________ à une reprise. 40. Aux mois de septembre, octobre et novembre 2005, la défenderesse a versé au demandeur un salaire brut de 12'173 fr. 10,
- 44 représentant un montant net de 8'287 fr. 80. Au mois de décembre 2005, s'est ajouté un treizième mois de salaire, prorata temporis, de 3'974 fr. 35, ce qui a donné un salaire mensuel brut de 16'147 fr. 45, représentant un montant net de 11'121 fr. 30. Du 1er septembre au 31 décembre 2005, le salaire net du demandeur pour la déclaration d'impôt s'est élevé à 47'584 francs. Dès le 1er février 2006, le salaire annuel brut du demandeur a été augmenté de 3 %, passant de 155'000 fr. à 159'650 francs. Aux mois de janvier, février et mars 2006, la défenderesse a versé au demandeur un salaire mensuel brut de 12'173 fr. 10. Dès le mois d'avril 2006, le salaire mensuel brut du demandeur a passé à 12'280 fr. 75, ce qui a représenté un salaire mensuel net de 11'182 fr. 80 versé du mois de mai au mois d'octobre 2006 y compris. Au mois de novembre 2006, le salaire mensuel brut versé par la défenderesse au demandeur s'est élevé à 9'824 fr. 60, représentant, après diverses déductions, un montant net de 5'974 fr. 40. Au mois de décembre 2006, le salaire brut - treizième salaire inclus - versé par la défenderesse au demandeur s'est élevé à 21'604 fr. 15, représentant un montant net de 19'798 francs. Pour la période du 1er janvier au 31 décembre 2006, le salaire net du demandeur pour la déclaration d'impôt s'est élevé à 149'762 francs. Au mois de janvier 2007, le salaire mensuel brut versé par la défenderesse au demandeur s'est élevé à 13'027 fr. 55, représentant un montant net de 11'654 fr. 50. Au mois de février 2007, le salaire mensuel brut versé par la défenderesse au demandeur s'est élevé à 13'630 fr. 75, représentant un montant net de 12'246 fr. 45. Au mois de mars 2007, dernier mois de travail du demandeur, la défenderesse lui a versé son salaire mensuel brut de 12'280 fr. 75, son treizième mois de salaire prorata temporis par 3'070 fr. 20, ses vacances par 7'340 fr. 20, cela pour un total de 24'041 fr. 15, représentant un montant net de 22'139 fr. 80. Le 30 avril 2007, le demandeur a eu droit au paiement d'un bonus 2006 - 2007 de 23'542 francs.
- 45 - 41. La défenderesse a mis en place une politique des heures supplémentaires qui ne s'applique pas pour les cadres d'entreprise. L'article 2 de cette politique prévoit que "les personnes à des postes de cadre ne sont pas soumises à ce règlement". 42. Une expertise judiciaire a été confiée à Didier Delaleu, expert en gestion du personnel, de Ressource d'Humain, à Lully, qui a déposé son rapport le 14 juin 2009. Les décomptes suivants établis par le demandeur ont été soumis à l'expert: " N.________ – Heures Supplementaires A.________ SA 2005-2006 (…)"
- 46 - "(…)
- 47 -
- 48 -
- 49 -
- 50 -
- 51 - (…)" L'expert a préliminairement observé qu'en établissant un décompte de charge de travail supplémentaire d'une extrême précision, le demandeur ne s'est pas rendu service, puisqu'il est impossible, dans les processus actuels de travail des cadres, d'atteindre une telle exactitude. En outre, selon l'expert, présenter une liste objective d'heures supplémentaires quand le contrat de travail les exclut ne paraît pas justifié et semble contraire au caractère du demandeur ainsi qu'à la nature du challenge qu'il a accepté. Amené à se déterminer sur le point de savoir si le nombre d'heures supplémentaires alléguées par le demandeur pour le compte de la défenderesse était confirmé par les décomptes et courriels de celui-ci, l'expert a relevé qu'auprès de celle-ci, le titre de manager signifie un statut de cadre, lequel ne donne pas droit au bénéfice d'heures supplémentaires, que le niveau de la rémunération est en relation avec ce statut, qu'il est indiqué expressément que cette rémunération inclut les heures supplémentaires et que les clauses du contrat de travail relatives au bonus, au remboursement de frais et au véhicule d'entreprise confirment le niveau de responsabilités de la fonction de finance manager. L'expert a affirmé que la charge supplémentaire de travail de l'unité du demandeur, comme celle des autres unités, est indiscutable et largement reconnue par l'organisation. Cependant, il a expliqué que l'autonomie
- 52 qu'offre et l'engagement que suppose un contrat de cadre sont en relation étroite. Selon l'expert, si la demande de réparation du demandeur paraît justifiée, dans la mesure où il a été laissé à lui-même par un management direct déficient et dans le cadre d'une organisation qui a tardé à en tirer les conséquences, cette réparation ne passe pas par l'administration d'une preuve d'heures supplémentaires dont il s'agirait de prouver l'objectivité. Une telle base de revendication repose sur un refus des responsabilités acceptées lors de la signature du contrat de travail. S'agissant des mails envoyés par le demandeur et produits par celui-ci comme preuve qu'il aurait travaillé en dehors des horaires usuels d'une entreprise, l'expert a relevé que les formes de travail que permettent les technologies nomades rendent poreuses les cloisons privé professionnel et qu'il faut être très prudent à l'examen des seules preuves fournies par ces technologies pour conclure à des heures de travail effectives. Selon lui, en présence d'un management laissant faire, il est possible d'envisager des collaborateurs surfant sur internet et téléphonant pour des besoins privés toute la journée, et ne travaillant effectivement qu'en dehors des heures légales de travail pour pouvoir totaliser des heures supplémentaires. Dès lors, d'après l'expert, les mails en question ne peuvent constituer des éléments de preuve que dans la mesure où leur fiabilité s'accompagne de vérifications autres, ne se limitant pas à l'heure et aux jours mentionnés. L'expert a conclu qu'il n'est pas possible de faire un lien direct et unique entre des dates et heures d'envois de mails avec des volumes d'activité. En admettant la mesure comme exacte, l'expert explique qu'il faut prendre comme base de référence les 2080 heures d'horaire annualisé réglementaires pour les employés non-cadres, auxquelles s'ajouteront les 771 heures, ce qui fait donc 2'851 heures pour une période de douze mois prise en compte du 1er septembre 2005 au 31 août 2006. Selon l'expert, cela revient à une charge hebdomadaire de travail de 55 heures, qui est une charge de travail courante chez des cadres responsables d'implantation de nouvelles structures. Traduit en charge quotidienne, il s'agit de 8 heures par jour pour une semaine de 7 jours, 9 heures 15 par jour pour une semaine de 6 jours ou 11 heures par jour
- 53 pour une semaine de 5 jours. Il faut encore ajouter à ces heures environ 2 heures de trajet ou de déplacements professionnels. D'après l'expert, ce volume peut, là encore, être considéré comme normal pour un cadre s'il s'agit d'engagement limité dans le temps. Sur ce point, une surcharge des mois d'octobre (99 heures) et de novembre 2005 (103 heures) peut apparaître comme normale. En revanche, les mois de mai (112 heures), de juin (55 heures) et de juillet 2006 (42 heures) semblent plus problématiques d'autant que les tâches du demandeur ne sont pas des tâches extraordinaires. Alors que sa mission consistait uniquement à examiner la force probante des décomptes reproduits ci-dessus au regard de pièces énumérées limitativement, l'expert a entendu quatre témoins au cours d'"entretiens libres", sans en avoir préalablement référé au juge instructeur ni avoir permis aux parties d'assister à ces auditions. En outre, non seulement les noms de ces témoins ne sont pas mentionnés dans le rapport d'expertise, si bien que la Cour civile ne peut pas juger de leur indépendance vis-à-vis des parties mais – plus grave encore – leurs déclarations n'y sont pas consignées par écrit. Dans ces conditions, la Cour civile considère qu'il ne doit pas du tout être tenu compte des faits révélés par l'expertise, sauf si ceux-ci ressortent déjà de l'état de fait du jugement établi en contradictoire. Concernant le salaire horaire du demandeur, l'expert a confirmé qu'il a été de 74 fr. 23 en 2005 et de 76 fr. 46 en 2006 en partant du principe que l'horaire contractuel était de quarante heures. 43. D’autres faits allégués et admis ou prouvés, mais sans incidence sur la solution du présent procès, ne sont pas reproduits cidessus. 44. Par demande du 16 juillet 2007, le demandeur N.________ a ouvert action devant la Cour civile du Tribunal cantonal vaudois et a pris, avec suite de frais et dépens, les conclusions suivantes:
- 54 - " - I - A.________ SA est la débitrice de N.________ et lui doit immédiat paiement de la somme de Fr. 186'379,55 (cent huitante-six mille trois cent septante-neuf francs et cinquante-cinq centimes) avec intérêt à 5 % l'an dès le 16 avril 2007. - II - A.________ SA est tenue de délivrer immédiatement à N.________ un certificat de travail de la teneur suivante: " Certificat de Travail Nous soussignés attestons par la présente que Monsieur N.________ Né le 16 juillet 1970, a été employé au sein de notre société du 1er septembre 2005 au 31 Mars 2007 en qualité de FINANCE MANAGER Dans le cadre de ses fonctions, ses principales missions et responsabilités étaient les suivantes: assister et conseiller le directeur financier de notre filiale de distribution européenne ([...] SA) sur toutes les questions financières, gérer et superviser l'équipe finance Europe, superviser et organiser l'ensemble des travaux de la comptabilité générale, manager le processus budgétaire pour notre filiale européenne, mettre en place les processus et outils de gestion, développer les outils de reporting et controlling. Monsieur N.________ a fait preuve de beaucoup d'enthousiasme et de dynamisme, dès son arrivée au sein de notre siège européen. Il s'est appliqué à comprendre les aspects spécifiques à notre environnement et en particulier à notre secteur d'activités, ce qui lui a permis d'être très rapidement efficace et indépendant pour assumer ses responsabilités. Il a démontré sa grande capacité d'adaptation et de travail en particulier durant sa première importante et complexe tâche de la mise en place du processus budgétaire pour notre nouvelle structure européenne. Grâce à ses compétences, son dynamisme et en particulier son sens naturel de la communication, il a pris une part prépondérante dans la réussite de ce projet. En sa qualité de responsable de l'équipe finance Europe, il a également participé à sa constitution et à son développement. Il a su être à l'écoute de ses collaborateurs, toujours disponible pour aider, conseiller, rassurer et motiver ses collaborateurs. De plus, il a su créer un esprit d'équipe et faire adhérer son team à des objectifs ambitieux. C'est un collaborateur sur lequel nous avons pu compter, homme de confiance, dévoué, compétent, dynamique, et qui a fait preuve d'un engagement personnel important dans tous les projets qui lui ont
- 55 été confiés. Nous relevons ses qualités de gestionnaire, son leadership, son expérience dans des environnements multiculturels, son enthousiasme, ainsi que la valeur des rapports qu'il a su établir tant avec ses supérieurs qu'avec ses subalternes et collaborateurs. Faisant preuve d'une grande aisance dans ses contacts, il était apprécié de l'ensemble de ses interlocuteurs. Monsieur N.________ nous quitte ce jour, le 31 mars 2007, libre de tout engagement envers notre société, hormis celui lié au secret professionnel et aux affaires traitées par A.________ SA. Nous saisissons l'occasion de la présente pour lui souhaiter nos vœux les meilleurs pour son avenir." - III - L'injonction faite à la défenderesse d'établir et de transmettre au demandeur le certificat de travail susmentionné est assortie de la menace, signifiée aux organes de A.________ SA, des peines d'arrêts ou d'amende de l'art. 292 du Code pénal suisse en cas d'insoumission à une décision de l'autorité.
- 56 - - IV - A.________ SA est la débitrice de M. N.________ et lui doit immédiat paiement des sommes de Fr. 760.- - (sept cent soixante francs), Fr. 300.-- (trois cents francs), Fr. 287,20 (deux cent huitante-sept francs et vingt centimes), Fr. 208,85 (deux cent huit francs et huitante-cinq centimes), Fr. 134.-- (cent trentequatre francs), chacune avec intérêt à 5 % l'an dès le lendemain de la notification de la présente Demande." Par réponse du 21 décembre 2007, la défenderesse A.________ SA a pris, avec suite de frais et dépens, les conclusions suivantes: " I. Les conclusions prises par le demandeur dans sa Demande déposée le 16 juillet 2007 sont rejetées. Reconventionnellement: II. Le demandeur est débiteur de la défenderesse et lui doit prompt et immédiat paiement de la somme de CHF 888.54 avec intérêt à 5 % l'an dès le 21 décembre 2007." Par réplique du 10 mars 2008, le demandeur a conclu, avec suite de frais et dépens, au rejet des conclusions reconventionnelles prises par la défenderesse dans sa réponse du 21 décembre 2007 et, pour le surplus, a confirmé les conclusions de sa demande du 16 juillet 2007. A l'audience préliminaire tenue le 23 juin 2008, la défenderesse a retiré purement et simplement sa conclusion reconventionnelle II. E n droit : I. a) Le demandeur conclut au paiement par la défenderesse d’un montant de 186'379 fr. 55 avec intérêt à 5 % l’an dès le 16 avril 2007, soit 76'555 fr. 55 au titre des heures supplémentaires accomplies pour la défenderesse, respectivement du travail supplémentaire, 79’824 fr. à titre
- 57 d’indemnité pour licenciement abusif, 20'000 fr. à titre d'indemnité pour tort moral, ainsi que 10'000 fr. à titre de participation à ses frais d’avocat. Il réclame en outre le remboursement des notes d'honoraires de ses thérapeutes par 1'690 fr. 05 et la remise d'un certificat de travail conformément à la conclusion II de sa demande du 16 juillet 2007. b) La défenderesse conclut au rejet des prétentions du demandeur. Elle soutient que le demandeur occupait une fonction de cadre, ce qui ne lui permettrait pas de revendiquer le paiement d'heures supplémentaires. La défenderesse considère en outre que le demandeur a été licencié notamment en raison de son manque de compétences, qu'il échoue dans la preuve des éléments de faits constitutifs d'actes de mobbing ainsi que dans la preuve qu'il aurait subi un "burnout", et que le projet de certificat de travail qu'il a établi n'est pas conforme à la réalité. II. a) Le demandeur conclut au paiement d'un montant de 76'555 fr. 55 à titre de rémunération des 771 heures supplémentaires qu'il prétend avoir effectuées au sein de la défenderesse, soit 579 heures en semaine et 192 heures le week-end, respectivement les dimanches et jours fériés. Il considère que, même si son contrat de travail prévoit que son salaire inclut la rémunération d’heures supplémentaires, et que cette formulation pourrait être conforme au droit privé en vertu de l’art. 321c al. 3 CO, elle n’a aucune portée au regard du droit public du travail, soit la LTr (loi fédérale du 13 mars 1964 sur le travail dans l’industrie, l’artisanat et le commerce; RS 822.11) et son ordonnance d'application OLT 1 (ordonnance 1 relative à la loi sur le travail; RS 822.111). En particulier, il estime qu'il n’exerçait pas "une fonction dirigeante élevée" au sens des art. 3 let. d et 9 OLT 1, et que toutes les heures excédant la durée maximale hebdomadaire de travail fixée à l’art. 9 LTr correspondent à du travail supplémentaire. Il prétend en outre que la défenderesse a exigé de lui l’accomplissement de ce travail supplémentaire, qu’elle en avait connaissance - tout comme elle avait connaissance de manière générale de la surcharge de travail de ses employés de [...] - et que ces heures
- 58 étaient au demeurant justifiées par la préservation des intérêts de la défenderesse. Il soutient en outre qu’il convient d’appliquer l’art. 42 al. 2 CO par analogie et, partant, d’alléger le fardeau de la preuve qui lui incombe. La défenderesse, quant à elle, fait valoir que le demandeur avait le rang de cadre dirigeant au sein de l’entreprise et que, de ce fait, il n’avait pas droit à la rémunération de ses éventuelles heures supplémentaires, celles-ci étant comprises dans son salaire de base et ses avantages en nature. Elle soutient par ailleurs que son contrat de travail prévoyait que les heures supplémentaires ne seraient pas rémunérées. Elle conteste en outre avoir demandé à son personnel de [...], et en particulier au demandeur, d’effectuer des heures supplémentaires. Enfin, elle invoque que c’est par sa propre désorganisation que le demandeur a contribué à l’exécution d’heures de travail inutiles. b) aa) Aux termes de l’art. 321c al. 1 CO, si les circonstances exigent des heures de travail plus nombreuses que ne le prévoit le contrat ou l’usage, un contrat-type de travail ou une convention collective, le travailleur est tenu d’exécuter ce travail supplémentaire dans la mesure où il peut s’en charger et où les règles de la bonne foi permettent de le lui demander; selon l’al. 2 de cette disposition, l’employeur peut, avec l’accord du travailleur, compenser les heures de travail supplémentaires par un congé d’une durée au moins égale, qui doit être accordé au cours d’une période appropriée; selon l’al. 3, l’employeur est tenu de rétribuer les heures de trava